Мария Стоева, Manpower: Ценностите не са създадени, за да висят като картини
Мария Стоева е ръководител на отдел "Продажби и бизнес развитие" в "Manpower България" и директор на българския клон на "Assert International", чийто офис беше официално открит на 20 септември в София. Международната консултантска компания развива дейност в анализа, оценката и развитието на хора и организации.
Тя е отдадена на личната си и професионална мисия да води бизнеса през прехода от традиционните практики на миналото към иновативния облик на бъдещето. Фокусът ѝ е насочен към съвместното оформяне на нови дефиниции и реалности, свързани с концепцията за работа през 21-ви век. С обширна перспектива за пазара на труда, Мария Стоева се посвещава на превръщането на HR тенденциите в практични, приложими концепции, съобразени с регионалния пазар.
Мария Стоева e сред лекторите на най-важната конференция за мениджъри и HR професионалисти The Future of Work Summit 2023: Readjustment, която ще се проведе на 24 октомври 2023 г. в гранд хотел "Милениум" и онлайн. Запазете места за лидерския си екип тук >>
Как в днешната динамична работна среда организациите могат да създадат атмосфера, която не само да подкрепя професионалното израстване на хората, но и да им дава възможност да се развиват и да намират лична удовлетвореност в рамките на своите роли?
Мога да отговоря на въпроса с една дума и тя е „свобода“. Времето на микромениджмънта отмина – новите поколения не подлежат на такъв и не го приемат, независимо дали това ни харесва. Мина времето и на строгите правила и процедури – в динамичната среда, в която работим, няма място за тях, освен в най-регулираните и строги индустрии, тъй като всичко на пазара се променя твърде бързо, а срокът на годност на процедурите отминава без време. Процедурите и правилата са заменени от адаптивност, умение за учене и креативност – новите господари за успех на бизнеса. Отмина времето и на работата 9/5 – гъвкавостта на работното място е в съвсем нова ера на развитието си.
Въобще заради тези и много други, подобни, обстоятелства, в последните години виждаме, че развитието на човек като професионалист е възможно, преди всичко, когато той има поле за изява, свобода на действие, място за своите идеи и виждания, време за учене, пространство за грешки. В организациите и екипите, в които всички тези условия са изпълнени, вероятността хората да бъдат много по-даващи, същевременно с това и много по-удовлетворени от себе си и всичко, което правят, е в пъти по-голяма.
Свободата на работното място обаче е възможна, смислена и здравословна, само когато върви ръка за ръка с другата ключова дума – отговорност. Да дадем свобода на действията на отговорен член на екипа ни е лесно като детска игра, но да дадем свобода на безотговорен човек, е кратък път към свободия – което не е нито печелившо за компанията, нито за самия човек – обикновено объркан, фрустриран и чувстващ се изоставен.
Така че организациите и лидерите от новото време имат нелеката задача да дадат поле на хората си, да се отдръпват по-често от преди, да връщат „топката“ обратно в хората си, да им се доверят и не на последно място – да им помогнат да развият своята отговорност към себе си, работата, екипа, клиента, резултата.
Как организациите могат да насърчават чувство на отдаденост и ангажираност сред служителите, като гарантират, че техните ценности резонират с мисията на компанията, приспособявайки се към променящите се изисквания на съвременния пазар на труда?
Влизайки в който и да е сравнително хубав офис, посетител най-вероятно ще види изписани на стената думи, като: „teamwork“, “equality”, “resilience”, “innovation”, “quality”, “integrity”, „well being“, “transparency” (на бълг.: "екипна работа", "равенство", "устойчивост", "иновация", "качество", "благополучие", "прозрачност" - бел.ред.) и т.н. – сигурна съм, че се е случвало на всеки от нас.
Но ако преди години за много организации беше присъщо да са изписали тези думи по стените си, защото са „дошли наготово“ от централата на компанията в Лондон, Берлин или Ню Йорк или дошли като резултат от един тиймбилдинг на лидерския екип в Боровец преди шест години – то това днес е една от най-опасните идеи за културата на организацията.
Ценностите на компанията не са създадени, за да висят на стената като картина. А, за да движат поведенията и вярванията на хората в тази организация, за да знаят хората с какво се съобразяват и какво не могат да пристъпят, за да ги водят и да им помагат да правят своите избори, да комуникират помежду си, да вършат своята ежедневна работа. Или казано накратко – за да приемат ценностите на компанията като свои.
Когато те са в унисон с личните такива, то тогава организацията има много по-солидни предпоставки да създава и поддържа отдаден и ангажиран екип – такъв, в който хората не са там до 17 ч. - готови на нисък старт да излязат от офиса, не чакат само десето число за заплата, а преди всичко припознават ролята си в изпълнението на мисията на компанията.
Да си представим, че на стената на офиса е изписана думата „well being“ (благополучие). Ако всичко, което прави компанията по темата е да осигури един ден работа от вкъщи на хората си месечно, то благополучието с голяма вероятност не е в действителност сред основните ценности в нея.
Днес хората искат да бъдат приети в своята цялост – границите между индивида като професионалист и същия този в личния му живот са почти изцяло изтрити. Дали майката има нужда да се погрижи за детето си или млад професионалист за възрастния си родител, дали член на екипа е решил да следва магистратура на 45 години или пък друг се усеща продуктивен, само ако сутрин е тичал 10 километра в парка?
Успешното вплитане на извънработните ангажименти, стремежи, хобита и интереси е и онова, което ще накара член на екипа да усеща именно благополучието, изписано на стената. Имайки свободата да избере работното си време, място, технология или инициатива, той неминуемо ще усеща и в по-голяма степен своята отговорност към крайния резултат от онова, което върши на работа.
© Мария Стоева
Как организациите могат да изградят сплотена работна култура, която надхвърля географските граници и часовите зони, които са предизвикателство за множество хибридни организации?
Задачата е нелека и тук отговорът не е еднозначен. Сътрудничеството, проактивността, разбирането, приемането и отдадеността на хората в различните държави и екипи на една организация следва да бъдат на изключително високо ниво. Това, най-общо казано, е възможно, чрез няколко, да ги наречем, стратегии.
Преди всичко, организационната култура с нейните ценности, мисия и визия, следва да бъдe припознатa от всички (не просто като надпис по стените на офисите), а прозрачността в комуникацията, доверието и приобщаването следва да бъдат на особен пиедестал.
След това, ефективната комуникация е „make it or break it“ в мултикултурна работна среда. Многото локации, различни часови зони, порядки, навици и култура могат да създадат редица неудобства, пряко влияещи и върху работния процес, и върху удовлетворението от работата. Щастливи сме, че в днешния свят имаме толкова много достъпни възможности за видеоконферентни връзки, чатове и апликации, които практически могат да накарат хората да комуникират помежду си повече от успешно. Следва да правим така, че да използваме тези технологични възможности рационално и правилно.
После, хората да познават, разбират и приемат културата на колегите си отвъд океана например е също възможно и отново много важно, стига организацията да им даде това право – чрез уъркшопи, формално обучение и сформиране на екипи от няколко страни за работа по общ проект, например.
Разбира се, регулярно лично запознаване на хората от различните екипи – чрез тиймбилдинг събития, разменни програми, посещения, съвместни обучения и прочее, са сред най-смислените инициативи, които компанията би могла да организира. За да работим с някого като истински екип безспорно е добре да го познаваме и да сме го приели като човек.
И накрая, но не и по важност – всичко започва от лидерите. Дали те ще привнасят към екипите си чувство за конкуренция с друга държава в организацията, дали ще приемат другите култури, как ще комуникират с хора с различни от техните виждания и порядки, е и предвестникът на това как хората им ще работят едни с други – в един голям мултикултурен екип или в множество самостоятелни, капсуловани звена.
Бихте ли споделили стратегия, която организациите успешно могат да приложат, за да съчетаят HR практиките с иновативни подходи, особено в контекста на бързо развиващата се работна среда?
Непременно ще дам пример с така дълбоко залегналата в ежедневието и вярванията ми 4-дневна работна седмица.
Организацията ни работи така вече две години и освен теоретичните принципни „за“ и „против“, мога да споделя и практически опит. Да компресираме работата си в по-малко количество време, но с по-голям резултат, помогна на компанията ни по-често да намира преки, по-ефективни (вместо, допреди това, ефикасни) пътеки към свършването на каквото и да било. Помогна много на работата в екип, предвид, че повече разчитаме едни на други. Увеличи концентрацията и продуктивността ни. Даде ни повече свобода, а с това - и по-голяма отговорност. И, не на последно място - значително подобри интеграцията между работата ни и личния ни живот – с което нас направи по-щастливи в ежедневието ни.
Друг чудесен пример е познатата предимно в производствени компании от дълги години lean методология на работа. Все повече организации обръщат поглед към по-ефективната (отново – не ефикасна) работа, към процеса от край до край с по-малко излишни движения, към работата с по-малко или никакви пропуснати ползи (време, ресурси и др.).
Компании от различни сектори се стараят да опростят комуникационните си матрици, да премахнат двойното и тройно въвеждане на данни, да използват изкуствен интелект, за да подпомогнат ефективността на естественият, човешки капацитет. И именно това считам за една от основните функции на хората, отговарящи за хора – ръководители или HR професионалисти – да осигурят оптималните работни условия, технологии, да спомогнат премахването на блокърите в работата и да дадат поле за креативност и свежи идеи на хората си.
Как организациите могат да въведат култура на постоянно учене, която да даде възможност на хората да повишават квалификацията си и да се адаптират към променящите се изисквания на техните роли и индустрии?
С риск да се повторя, ключът е в свободата, но ще надградя малко, като кажа, че и свободата да учиш по своя начин е от есенциална важност. Разработването на индивидуални, вместо матрични пътеки за учене, в които комбинираме възможностите за обучение, е това, което прави процесът по учене ефективен, неотнемащ твърде много време, приятен и желан.
Често правим паралел между инвестициите и ученето. Много от нас вярват, че ще спечелим повече в дългосрочен план от инвестицията в себе си – в надграждането или усъвършенстването на своите знания и умения, отколкото от инвестиция в недвижим имот, взаимен фонд или валути.
И както в инвестициите обикновено ни съветват да не слагаме всички яйца в една кошница, а да диверсифицираме портфолиото си, така желателно е да гледаме и на програмите за обучение и развитие на хора. Колаборативно учене, коучинг, микрообучения, менторинг, геймифицирано обучение, непосредствено учене и редица други са възможностите, с които разполагаме. И ако един човек учи чрез грешки, друг – чрез процедури, трети – чрез формални, двудневни семинари, четвърти – чрез менторство или коучинг, то добра идея ли е "да слагаме всички хора в една кошница" и да ги обучаваме по един и същи начин, без да виждаме очевидното – резултатите за всеки от тях ще бъдат различни.
Големите работодатели с екипи от няколко хиляди души обикновено са скептици – невъзможно е да действаш индивидуално при този брой и „въртележка“ на хора, казват някои от тях. Това погрешно схващане обаче всъщност е далеч от реалността. Именно те са и онези, които разполагат с най-много неутилизиран ресурс, често вътрешен, за адаптиране на култура на непрестанно учене. Повече за това ще си говорим на Future of Work в края на месец октомври тази година.
При всички случаи, за да създадат и поддържат култура на постоянно учене, една от най-важните предпоставки в организациите е... правото на грешка. Когато човек знае, че може свободно и спокойно да признае, че не може нещо, не знае как да се справи или иска помощ, а организацията приеме това не като дефицит, а като възможност, то културата е подходяща почва сама по себе си за непрестанно учене на работещите в компанията.
Човекът, който не се страхува да греши, а дори напротив – празнува грешките си (защото често те са най-ценните уроци) с много по-голяма вероятност е и бързо и ефективно развиващ се професионалист. Създаването на такава основа в организацията е безспорен прерогатив за нейния успех.
В контекста на разнообразните нужди и очаквания на днешната работна сила, как лидерите могат да адаптират своите подходи, за да насочват ефективно екипите си?
Често казваме, че днешното лидерство е лидерство от новото време, че ситуацията около нас е много различна и изисква и ние като лидери да променим схващанията и поведението си.
Всъщност обаче, погледнато малко по-дълбоко, няма нищо ново в лидерството от новото време – то всъщност е добре забравеното старо. И днес е важно да се водим от онези романтични, стари принципи, които са били двигател на поведението на нашите баби и дядовци. Те са вярвали, че един мъж тежи толкова, колкото тежи думата му – и сега е важно като лидери да спазваме поетите ангажименти към хората си. Вярвали са, че честта и достойнството са неизменна човешка необходимост и право по презумпция – и днес следва да знаем, че когато направим нещо вместо човек от екипа ни, на когото това нещо е отредено като функция, и не му даваме правото на свобода и отговорност, то ние отнемаме неговата чест и достойнство. Бабите и дядовците ни са издигали в култ лоялността в човешките взаимоотношения и професионализма на работното място – и днес, притежаването на тези качества е от ключово значение за това лидерът да бъде лидер.
Така че съветваме лидерите, с които работим, да намерят вдъхновение в някой стар филм или книга и да спрат да „бомбардират“ хората си със задачи, без да им комуникират какво очакват на финала като резултат; да им се доверят; да им дадат поле за изява; да изповядват ценностите, изписани по стените в офиса. И най-вече да разберат, че като лидер не си отговорен за резултата на компанията. Отговорен си за хората, които са отговорни за резултата. Тогава да поставиш хората в центъра на своята цел като лидер е възможно и неминуемо ще доведе до по-ангажиран, отдаден и удовлетворен екип. А резултатите ще бъдат функция от него. Апропо, вече не е добра идея да наричаме хората си служители. Те отдавна започнаха да се възприемат като... хора – със своите мечти, права, амбиции, функции, отговорности и свобода.