Трите предизвикателства пред всеки нов главен изпълнителен директор
Близо 50% от главните изпълнителни директори казват, че ролята им "не е била такава, каквато очаквах предварително".
Това е един от изводите от поредица интервюта, които провеждат Нийл Х. Кисел, управляващ директор на Marakon Management Consulting и Патрик Фоли, бивш старши съветник в Marakon Management Consulting и бивш главен икономист и директор по стратегията на групата в Lloyds Banking Group в Лондон.
Те разговарят с 20 настоящи и бивши главни изпълнителни директори на големи публични компании, сред които Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO и Lloyds Banking Group. А целта е да се определят някои от предизвикателствата и най-добрите практики, които висшите ръководители трябва да вземат предвид, когато поемат ролята на главен изпълнителен директор в днешните предприятия. Двамата експерти представят резултатите в анализ за Harvard Business Review.
Несъответствието между очакванията и реалността на работата като главен изпълнителен директор - споменато не само от участниците в интервютата, чийто мандат се е оказал кратък и труден, но и от успешните лидери - може да е една от причините, поради които средният срок на работа на главните изпълнителни директори в компаниите от борсови индекс S&P 500 е само пет години в края на 2017 г., в сравнение с шест години през 2013 г. През този петгодишен период повече от 280 главни изпълнителни директори в S&P 500 са напуснали своите позиции.
Интервютата потвърждават, че повечето главни изпълнителни директори смятат прехода за предизвикателство, дори за опитни професионалисти в бранша. Те споменават няколко фактора, които новите изпълнителни директори трябва внимателно да обмислят: ефективно управление на енергията и времето, създаване на ясна рамка за управление на взаимоотношенията с членовете на управителния съвет и външните заинтересовани страни и гарантиране на правилното движение на информацията нагоре и навън от организацията.
1. Управление на енергията
"Ограничението във времето е даденост, но ключът е в управлението на енергията. Аз много добре осъзнавам къде насочвам и пренасочвам енергията си, откъде я получавам и какво я изчерпва", казва Стюарт Флетчър, бивш главен изпълнителен директор на Bupa, компания за здравно застраховане.
Подобно на Флетчър, по-възрастните и по-опитни изпълнителни директори разбират изключителното значение на управлението на енергията.
В много случаи изразходването на енергия може да се дължи не толкова на изразходваното време, колкото на отношението към работата. Например всички изпълнителни директори прекарват много време в контакти с управителния съвет. Много от тях са установили, че отношението към колегите от съвета на директорите като към източници на информация и съвети, а не като към задължение, може да превърне ангажираността от изтощителна в източник на енергия.
Според повечето главни изпълнителни директори друг ключов фактор за по-добро управление на времето и енергията е създаването на силен екип от висши служители възможно най-рано, като много от тях казват, че биха желали да започнат да заемат ключови позиции по-рано.
"Прекалено дълго време работих на няколко длъжности [главен изпълнителен директор и предишна длъжност], докато трябваше да назначавам нови служители", казва Пол Фостър, бивш главен изпълнителен директор на енергийната компания Sellafield.
2. Управление на взаимоотношенията "нагоре и навън"
Главните изпълнителни директори осъзнават важността на изграждането на доверие и съгласуваност с всички заинтересовани страни, като приоритетно се фокусират върху управителния съвет, инвеститорите, медиите и съответните правителствени контакти. Сред тези, които са участвали в проучването, повечето прекарват средно около 50 % от времето си в управление "нагоре и навън".
Почти половината от тези 50% се падат на ангажираността на управителния съвет. Почти всички бивши главни изпълнителни директори, които не са се фокусирали върху развитието на отношенията си с членовете на управителния съвет, са съжалявали, че не са го направили в ретроспективен план. Без развиването на такива отношения, членовете на управителните съвети могат да бъдат повлияни от инвеститори или медии, които се фокусират върху краткосрочни цели. Този риск ще бъде особено висок при членове на управителния съвет, които не разбират реално бизнес стратегията на компанията или възможностите за създаване на стойност.
Най-успешните изпълнителни директори, които са били анкетирани, отбелязват, че отделят значително време за изграждане и поддържане на силни индивидуални отношения с отделните директори. Един от изпълнителните директори сравни успеха в тази област с упражнение за изграждане на екип:
"Бордът на директорите е много голям екип [сега]. Работим добре заедно, за да обсъждаме въпроси и да постигаме резултати."
Главните изпълнителни директори съобщават, че изграждането на взаимоотношения с инвеститори и други външни заинтересовани страни - клиенти, медии, контакти в бранша, правителствени агенции и регулаторни органи - често е по-трудно и отнема повече време, отколкото са очаквали. Бил Уинтърс, главен изпълнителен директор на британската банка Standard Chartered, отбелязва, че този процес често е свързан с "единична" експозиция за главния изпълнителен директор, който не може да разчита на помощта на други изпълнителни директори. Но печалбата може да бъде значителна. Роб Пибоди, бивши главен изпълнителен директор на Husky Energy, описва процеса на "управление навън" като възможност да "напишеш своя собствена карта с резултати" - с възможности за изграждане на подкрепа за дългосрочните цели и търпение сред инвеститорите.
Изпълнителните директори като Пийбоди с готовност признават, че добрите взаимоотношения с външните заинтересовани страни са "двупосочни". Главните изпълнителни директори, които често контактуват с инвеститори, могат да използват тяхната обратна връзка, за да подобрят комуникацията в презентациите и материалите на компанията и в интервютата за медиите. Тези, които отделят време за изграждане на взаимоотношения с регулатори и законодатели, често са по-внимателни към промените, които потенциално биха могли да повлияят на техния бизнес, което им позволява да разработят по-добри стратегически отговори.
3. Управление на информационния поток
Няколко главни изпълнителни директори споменават предизвикателството да управляват ефективно "информационната асиметрия" в своята роля. Въпреки че изпълнителните директори обикновено знаят повече за компанията, отколкото управителният съвет или външните заинтересовани страни, те често знаят по-малко за отделните бизнес линии, отколкото мениджърите на отдели. Ключът към успеха е да бъдете информирани, без да налагате микромениджмънт.
Когато поемат ръководни функции, много главни изпълнителни директори намират за трудно да вземат решения без подробното, ежедневно разбиране, което са имали в предишните си роли на регионални, производствени или дивизионни мениджъри. Ключът към преодоляването на това предизвикателство е да се осигурят структура и култура, в която правилната информация да се предава нагоре и навън към управителния съвет и другите заинтересовани страни.
Въздействието на асиметричната информация е най-очевидно и потенциално най-вредно в отношенията между изпълнителните директори и някои външни заинтересовани страни. Цената на акциите често се определя отчасти от посланията, които главният изпълнителен директор предава чрез взаимодействие с инвеститори, анализатори и медии. Умението да се контролира този информационен поток се счита за ключов фактор за дълготрайност на кариерата.
Неопитните главни изпълнителни директори често се връщат към стари, предишни успешни поведения по време на стрес, но в крайна сметка осъзнават, че те вече не са подходящи или ефективни в новата им роля. Респондентите от проучването подчертават необходимостта изпълнителните директори бързо да се адаптират, ясно да очертаят лична стратегия и редовно да се оценяват спрямо нея.
Те трябва да си задават въпроси като: "Прекарвам ли твърде много време в ежедневното управление?" "Получавам ли необходимата информация от бизнес звената?" и "Прекарвам ли достатъчно време в индивидуални взаимоотношения с членовете на управителния съвет?" Това може да помогне за ранното идентифициране на предизвикателствата или за тяхното избягване. Новите главни изпълнителни директори, които установяват, че се затрудняват да се адаптират, трябва да обмислят възможността да потърсят съвет от по-опитен главен изпълнителен директор, старши консултант или наставник, за да насочат усилията си и да увеличат шансовете си за успех.